El mercado legal global experimenta una transformación profunda marcada por fusiones transatlánticas de alto perfil, como A&O Shearman, Herbert Smith Freehills con Kramer Levin, y las recientes de Ashurst, Taylor Wessing y Hogan Lovells con Cadwalader. Estas operaciones no solo reconfiguran el tablero del Big Law, sino que coinciden con la creciente entrada de fondos inversores en despachos medianos y plataformas profesionales como Auren o Grant Thornton, impulsando una consolidación selectiva en España y Latinoamérica. En este contexto de concentración, donde la escala en EE.UU. se impone como requisito de supervivencia, surgen interrogantes sobre gobernanza, rentabilidad y replicabilidad de modelos.

Al respecto, nuestro socio director, Marc Gericó, analiza para El Confidencial las fusiones transatlánticas y la irrupción de fondos en el sector legal, desmontando si se trata de una tendencia estructural o un ciclo limitado.

BLOQUE FUSIONES:

• ¿Estamos ante una tendencia estructural de fusiones transatlánticas o ante un ciclo limitado de operaciones muy concretas?
  Con casos como A&O Shearman o Herbert Smith como precedentes, y las nuevas combinaciones anunciadas por Ashurst, Taylor Wessing y Hogan Lovells, ¿cree que veremos más integraciones de este tipo en los próximos años o que se trata de un fenómeno difícilmente replicable por cultura, gobernanza y reparto de poder?

Bajo mi punto de vista, no estamos ante un ciclo limitado, sino ante una tendencia estructural muy selectiva. Las fusiones transatlánticas no responden a una moda ni a una ventana de oportunidad táctica, sino a una reordenación del poder en el mercado legal global.

Operaciones como A&O Shearman, HSF Kramer o Hogan Lovells–Cadwalader no se explican por ambición expansiva, sino porque el mercado ya no tolera estructuras globales sin masa crítica real en Estados Unidos, especialmente en Nueva York. La escala ha dejado de ser una ventaja competitiva para convertirse en un requisito de supervivencia.

Ahora bien, que sea una tendencia estructural no significa que sea replicable de forma generalizada. Todo lo contrario.
Estas fusiones solo son viables para un número muy limitado de firmas, aquellas capaces de alinear simultáneamente tres elementos extremadamente complejos:

1. Modelo económico compatible, especialmente en lo relativo a PEP (beneficio medio por socio de capital), inversión y tolerancia al corto plazo.
2. Gobernanza real, con capacidad de tomar decisiones centralizadas sin quedar bloqueadas por equilibrios políticos internos.
3. Reparto de poder explícito, donde una de las partes asume, de facto, que el crecimiento pasa por diluir control a cambio de viabilidad futura.

Por eso veremos más integraciones, pero no una generalización del modelo. El “Big Law verdaderamente global” se está cerrando, no ampliando. Cada nueva fusión eleva el umbral de entrada y deja a más firmas en tierra de nadie: demasiado grandes para ser ágiles, demasiado pequeñas para competir como plataforma integrada.

En ese sentido, estas operaciones no son el inicio de una ola abierta, sino, como hemos comentado en The Legal Podcast, el cierre progresivo de un club.

• ¿Hasta qué punto son comparables las grandes fusiones ya ejecutadas con las que están por venir?
  Desde fuera se agrupan bajo la misma etiqueta, pero ¿responden realmente a la misma lógica de integración, ambición y equilibrio entre las partes, o estamos ante modelos distintos que solo coinciden en la dimensión transatlántica?

No diría que son plenamente comparables, aunque desde fuera se presenten bajo la misma etiqueta. Agrupar todas estas operaciones como “fusiones transatlánticas” simplifica en exceso realidades estratégicas muy distintas.

Las integraciones ya ejecutadas y las que están por venir no responden a una única lógica, sino a momentos diferentes del ciclo vital de cada firma y a necesidades muy concretas de posicionamiento.

En algunos casos, como A&O Shearman, como ya dijimos en su momento, la fusión responde a una estrategia de refuerzo simétrico: dos plataformas con ambición global similar que buscan cerrar brechas geográficas críticas y ganar densidad en mercados clave sin alterar sustancialmente su ADN. Aquí la integración es compleja -como así se vio, con la salida de un 30% de los abogados de Shearman & Sterling, aproximadamente), pero existe una narrativa clara de equilibrio y continuidad.

En otros, como Hogan Lovells–Cadwalader, la lógica es distinta. No se trata tanto de ambición como de corrección estructural. Una de las partes aporta rentabilidad elevada en determinados nichos, pero carece de la escala, el balance y la capacidad inversora necesarios para sostenerse como actor independiente en el nuevo tablero global. La otra aporta red, infraestructura y capacidad de absorción del riesgo. El equilibrio no es idéntico, y tampoco pretende serlo.

Además, hay operaciones que funcionan más como integraciones funcionales que como fusiones culturales profundas: se busca reforzar prácticas estratégicas, acceder a determinados clientes o consolidar presencia en jurisdicciones críticas, sin una integración total del modelo operativo. Comparten la dimensión transatlántica, pero no necesariamente la misma ambición de fusión plena.

Por eso, aunque desde fuera todas parezcan movimientos de “tamaño”, en realidad responden a problemas distintos:

• cerrar una debilidad estructural en Estados Unidos,
• ganar capacidad de inversión y resiliencia,
• o asegurar relevancia futura en un mercado que penaliza la fragmentación.

La coincidencia geográfica es el elemento visible, pero la lógica subyacente es heterogénea.

Confundirlas lleva a conclusiones erróneas: no todas estas fusiones buscan lo mismo, ni todas aspiran al mismo grado de integración, ni todas parten del mismo equilibrio de poder.

Y eso explica por qué no todas tendrán el mismo recorrido, aunque compartan titular.

• En estas operaciones, ¿qué pesa más: el acceso al profit pool estadounidense o la necesidad de ganar tamaño para invertir y competir mejor?
  ¿Estamos ante fusiones impulsadas principalmente por rentabilidad, por la presión tecnológica y operativa, o por una demanda del cliente global que ya no acepta estructuras fragmentadas?

No creo que sea una disyuntiva entre profit pool, inversión o cliente: es una jerarquía que ha cambiado.

Durante años, el acceso al profit pool estadounidense fue el gran motor explicativo de estas operaciones. Hoy sigue siendo relevante, pero ya no es suficiente por sí solo para justificar una fusión de esta magnitud. Lo que estamos viendo es un cambio más profundo: el tamaño ya no se busca solo para ganar más, sino para poder seguir compitiendo.

En primer lugar, está la capacidad de inversión.

Las firmas que operan en la primera liga global necesitan invertir de forma sostenida en tecnología, gestión del conocimiento, datos, pricing, talento híbrido y estructuras operativas cada vez más complejas. Esto exige balance, escala y estabilidad financiera. Sin tamaño suficiente, incluso firmas muy rentables se vuelven vulnerables, porque su rentabilidad depende demasiado de ciclos, personas o prácticas concretas.

En segundo lugar, está la presión del cliente global.

El cliente sofisticado ya no quiere coordinar múltiples despachos, múltiples equipos y múltiples incentivos internos. Quiere plataformas integradas, con un único interlocutor, capacidad real de acompañar al capital allí donde se mueve y coherencia en la ejecución. Las fusiones responden, en gran medida, a esa demanda: menos fricción, más previsibilidad y mayor profundidad de servicio.

El profit pool estadounidense sigue siendo clave, pero cada vez más como condición necesaria, no como objetivo final. Tener exposición a EE. UU. sin escala local, sin integración real y sin capacidad de inversión se ha demostrado insuficiente. La rentabilidad aislada, sin estructura que la sostenga, es frágil.

En ese sentido, estas fusiones están impulsadas menos por la búsqueda de ingresos inmediatos y más por una lógica de resiliencia estratégica: ganar tamaño para invertir mejor, servir mejor al cliente y sostener la rentabilidad en el tiempo.

El mensaje implícito es claro: en el nuevo mercado legal global, no basta con ser rentable; hay que ser estructuralmente sólido.

• ¿Qué riesgos específicos ve en esta nueva generación de fusiones frente a las grandes integraciones del pasado?
  En términos de integración real, incentivos y retención de talento, ¿qué problemas clásicos siguen latentes y cuáles cree que estas firmas están gestionando mejor que en experiencias anteriores?

Los riesgos clásicos siguen ahí, pero el contexto es distinto.

La integración cultural, la alineación de incentivos y la retención de talento continúan siendo los principales puntos de fricción en cualquier gran fusión. Ninguna de estas operaciones está exenta de tensiones internas, especialmente cuando confluyen modelos económicos y culturas profesionales distintas.

La diferencia frente a integraciones del pasado es que hoy las firmas son más conscientes del coste real de una mala integración y están abordando antes cuestiones clave como la gobernanza, los sistemas de compensación y el liderazgo transversal. Ya no se confía tanto en que el tamaño lo arregle todo. Aun así, el riesgo más relevante sigue siendo el mismo: confundir el cierre de la operación con el éxito de la fusión.

El verdadero desafío no está en integrar estructuras, sino en lograr que los socios operen como una única plataforma, compartiendo clientes, incentivos y visión estratégica. Ese es el punto donde históricamente han fallado muchas grandes integraciones, y donde se decidirá el éxito real de esta nueva generación.

• En un mercado cada vez más concentrado y global, ¿siguen teniendo sentido los rankings anuales de facturación como referencia principal?
  ¿Cree que la facturación agregada sigue siendo una métrica útil para medir el éxito de un despacho o que pierde relevancia frente a indicadores como margen, rentabilidad por práctica o contribución real por jurisdicción?

Los rankings de facturación siguen teniendo sentido, pero han dejado de ser suficientes. La facturación agregada continúa siendo un buen indicador de escala y posicionamiento relativo, especialmente en un mercado global donde el tamaño condiciona el acceso a determinados clientes, operaciones y mandatos.

Sin embargo, como métrica principal para medir el éxito de un despacho, pierde cada vez más capacidad explicativa. La facturación dice poco sobre la calidad del modelo, la eficiencia operativa o la solidez económica real de la firma.

En un entorno más competitivo y concentrado, indicadores como el margen, la rentabilidad por práctica, la productividad por socio o la contribución efectiva por jurisdicción ofrecen una visión mucho más precisa del desempeño. Dos firmas con cifras similares de ingresos pueden tener perfiles de riesgo, capacidad de inversión y sostenibilidad futura radicalmente distintos.

Por eso, la facturación sigue siendo algo crítico como dato de contexto, pero el verdadero análisis estratégico se está desplazando hacia métricas internas de creación de valor, menos visibles pero mucho más determinantes para entender quién gana y quién solo aparenta hacerlo en el corto plazo.

• Desde la óptica de las oficinas españolas, ¿qué impacto económico real tienen estas fusiones más allá del efecto marca? ¿Estas integraciones suelen traducirse en más negocio y mayor rentabilidad local, o el valor se concentra sobre todo en Londres y Estados Unidos, dejando a España con un retorno más reputacional que financiero?

Para las oficinas españolas, el impacto económico de estas fusiones es real, pero desigual y no automático.

Más allá del efecto marca, que suele ser inmediato, el traslado de valor financiero a España depende mucho de la capacidad local para integrarse en el flujo real de negocio global.

En algunos casos, la fusión abre efectivamente la puerta a más cross-selling, a operaciones internacionales y a una mayor exposición a clientes globales. Pero en muchos otros, el valor se concentra principalmente en Londres y Estados Unidos, donde se originan las grandes decisiones estratégicas, los mandatos más complejos y los mayores márgenes.

España corre el riesgo de quedar en una posición más reputacional que financiera si no logra convertirse en un nodo relevante dentro de la plataforma, y no solo en una oficina bien posicionada en términos de marca. La diferencia la marca la capacidad de las oficinas españolas para originar negocio, liderar mandatos transfronterizos y aportar valor estratégico al cliente, no simplemente ejecutar trabajo delegado.

En ese sentido, estas fusiones no garantizan mayor rentabilidad local por sí mismas. Amplían el campo de juego, pero obligan a las oficinas españolas a competir internamente por relevancia, visibilidad y acceso al negocio global. Ahí es donde se decide si la fusión se traduce en ingresos reales o se queda en un refuerzo de imagen.

BLOQUE FONDOS:

• La entrada de fondos en despachos se está concentrando en operaciones de ticket medio: ¿es un límite estructural o una fase previa?
  ¿Cree que este tipo de inversión está condenada a quedarse en firmas medianas y modelos muy operativos, o ve generalizable el modelo hasta el punto de que un fondo pueda entrar en el capital de un gran despacho en España en los próximos años?

Más que un límite estructural, estamos ante una fase lógica de aprendizaje del mercado.

La concentración de la inversión en operaciones de ticket medio no responde tanto a una falta de ambición del capital como a una cuestión de encaje entre modelos.

Los fondos se sienten más cómodos en firmas medianas y modelos muy operativos porque ofrecen tres elementos clave: (i) estructura corporativa clara, (ii) menor dependencia personalista y (iii) palancas de mejora evidentes en procesos, tecnología y crecimiento inorgánico. Eso reduce el riesgo y facilita la creación de valor en plazos razonables.

Dicho esto, no es descartable que el modelo evolucione hacia estructuras más grandes. Pero para que un fondo entre en el capital de un gran despacho en España, ese despacho tendría que transformar profundamente su gobernanza, su sistema de incentivos y su concepción de la propiedad. No es tanto un problema de tamaño como de cultura y control.

Por eso, a corto plazo, la inversión seguirá concentrándose en firmas medianas y plataformas profesionales. A medio plazo, el capital podría llegar a estructuras mayores, pero solo allí donde el despacho esté dispuesto a comportarse más como empresa que como suma de socios. El límite no es financiero; es organizativo.

• ¿Veremos a firmas como Auren, Grant Thornton u otras plataformas profesionales liderar un proceso de compras de despachos con apoyo de capital financiero?
  Más que una inversión directa en un bufete tradicional, ¿tiene más sentido pensar en plataformas de servicios profesionales, con estructura corporativa y músculo financiero, actuando como consolidadores del mercado legal en España?

Sí, es el escenario más plausible y coherente con la lógica del capital. Tiene mucho más sentido pensar en plataformas de servicios profesionales actuando como consolidadores del mercado legal que en inversiones directas en bufetes tradicionales.

Firmas como Auren, Grant Thornton u otras estructuras similares parten con una ventaja clara: gobernanza corporativa, capacidad financiera, procesos estandarizados y experiencia en crecimiento inorgánico. Eso las convierte en vehículos naturales para integrar despachos más pequeños o especializados sin las fricciones propias del modelo clásico de socios propietarios.

Desde el punto de vista del inversor, este enfoque reduce significativamente el riesgo. En lugar de negociar con múltiples socios, incentivos cruzados y culturas muy personalistas, el capital entra en estructuras donde la toma de decisiones es más clara y la integración más replicable.

Por eso, es más probable que veamos a este tipo de plataformas liderar procesos de consolidación del mercado legal en España, utilizando capital financiero como palanca, que a fondos entrando directamente en el capital de despachos tradicionales. El movimiento no es ideológico, es práctico: el capital busca estructuras que pueda gobernar, escalar y, llegado el momento, desinvertir con orden.

• Desde el punto de vista del inversor, ¿qué perfil de despacho es hoy el más “invertible”?
  ¿Dónde ve más apetito del capital: en firmas de alto volumen y procesos estandarizables, en boutiques muy rentables y especializadas, o en despachos medianos con equipo gestor fuerte, tecnología y capacidad de escalar, aunque no tengan una gran marca?

El perfil más “invertible” hoy no es el extremo, sino el híbrido.

El mayor apetito del capital se concentra en despachos medianos con equipo gestor fuerte, estructura profesionalizada, tecnología integrada y capacidad real de escalar, aunque no cuenten con una gran marca.

Las firmas de alto volumen y procesos muy estandarizables son atractivas por su previsibilidad y por la facilidad para introducir eficiencias, pero suelen ofrecer márgenes más ajustados y menor diferenciación. Las boutiques muy especializadas, por su parte, pueden ser altamente rentables, pero presentan un riesgo elevado de dependencia de socios clave y menor recorrido de crecimiento replicable.

Diría que el punto óptimo para el inversor está en modelos que combinan rentabilidad, gobierno corporativo y recorrido estratégico: despachos con buen margen, liderazgo profesionalizado, cultura de datos y tecnología, y disposición a crecer tanto orgánica como inorgánicamente. Ahí es donde el capital ve mayor capacidad de creación de valor sostenida, más allá de la marca y del corto plazo.

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