El secreto de los rainmakers no es solo el talento jurídico. Es la capacidad de construir relaciones, generar confianza y traer negocio

En el episodio 28 de The Legal Podcast, de Gericó Associates, Luis A. Pérez, Co-Office Managing Partner de Akerman, ofreció una de las conversaciones más reveladoras sobre el presente y el futuro de la profesión legal. Nacido en Cuba, formado en la Universidad de Loyola de Nueva Orleans y asentado en Miami desde hace décadas, su trayectoria es un manual sobre cómo construir una carrera en abogacía internacional desde cero.

Hoy lidera junto a Pedro Freyre la práctica internacional de Akerman LLP, una firma con facturación cercana a los 500 millones de dólares, presencia nacional en todo el territorio estadounidense y una posición consolidada como puerta de entrada al mercado legal norteamericano para empresas y bufetes de América Latina y España.

En esta conversación con Marc Gericó, socio director global de Gericó Associates, Luis Pérez desgranó con una gran franqueza las claves que, a su juicio, determinan el éxito o el fracaso en la abogacía internacional de hoy.

Rainmaker vs. working bee: la distinción que define carreras

Dentro de cualquier firma de abogados conviven, según Pérez, dos arquetipos bien diferenciados. El primero es el working bee, un profesional técnicamente sólido, riguroso, capaz de ejecutar con excelencia cualquier encargo que le pongan encima de la mesa. El segundo es el rainmaker, el abogado que genera negocio, que construye una cartera de clientes propia y que, en última instancia, sostiene financieramente la firma. «Rainmakers hay muy pocos, working bees hay muchísimos y son más sustituibles».

La diferencia no es solo de talento ni de esfuerzo. Es de activo. El working bee trabaja con los clientes de la firma; el rainmaker trabaja con sus propios clientes. Y cuando cambia de firma, cosa que puede hacer cuando quiera, sus clientes se van con él. Ese poder de negociación, esa independencia real dentro de una industria que a menudo se percibe como jerárquica e inamovible, es lo que convierte al rainmaker en el perfil más codiciado y mejor remunerado del mercado legal.

Lo que Pérez subraya, y que con frecuencia se pierde en las conversaciones sobre desarrollo profesional, es que nadie nace con esa capacidad, se construye. Con tiempo, con presencia constante y con una estrategia de relaciones interpersonales que no busca el retorno inmediato sino la confianza acumulada a lo largo de los años.

La regla que nadie enseña en la facultad de derecho

Si hay una idea que vertebra toda la trayectoria de Pérez, es una que él mismo formula en inglés con la contundencia de quien la ha comprobado durante cuatro décadas: the first rule is be there. Estar presente siempre.

«La clave de proyectarse en la profesión legal son las relaciones interpersonales. Si no estás haciendo ese networking, vas a fracasar».

Cuando llegó a Nueva Orleans recién graduado, Pérez no esperó a que el trabajo le encontrara. Presidió la Asociación de Abogados Hispanos de Luisiana, fue consejero de la Asociación de Médicos Hispanos y no faltó a un solo evento profesional relevante durante años. El resultado no fue inmediato, pero aquella inversión sostenida en relaciones acabó convirtiéndose en una red de contactos que durante años le derivó asuntos de todo tipo, desde litigios de malpractice médico hasta operaciones comerciales complejas.

En un sector donde la mayoría de los asuntos llegan por referral, por la recomendación de un cliente satisfecho o de otro despacho que confía en tu criterio, la visibilidad no es vanidad. Es, sencillamente, la condición necesaria para que el negocio exista.

La apuesta estratégica de Akerman: crecer hacia dentro, no hacia fuera

La firma no tiene ni quiere tener oficinas fuera de Estados Unidos. En un momento en que firmas españolas como Pérez-Llorca o Garrigues aceleran su expansión en América Latina, y en que despachos del Magic Circle británico llevan años consolidados en los principales mercados globales, Akerman ha elegido deliberadamente no competir en ese tablero.

La razón es estratégica. El día que Akerman abriese una oficina en Madrid, en Ciudad de México o en Bogotá, dejaría de ser una fuente de derivaciones para los grandes bufetes locales de esos mercados y pasaría a ser su competencia directa. En cambio, al mantenerse como referencia exclusiva en el mercado legal norteamericano, Pérez y Freyre reciben de forma constante asuntos derivados desde firmas de América Latina y España que necesitan representación en Estados Unidos.

Inteligencia artificial: la transformación que ya está aquí

Pérez no es de los que minimizan el impacto de la inteligencia artificial en la profesión legal. La due diligence documental, esa tarea que durante décadas ha consumido miles de horas de trabajo de asociados revisando contratos uno a uno, puede resolverse hoy en horas mediante herramientas de IA. Las implicaciones para la estructura de las firmas, para la facturación y para los modelos de contratación de talento junior son, a su juicio, inevitables y ya están ocurriendo.

Donde sí mantiene una posición más matizada es en el litigio comercial internacional y el arbitraje. Estos son territorios donde el juicio estratégico, la gestión emocional del cliente y la capacidad de leer una negociación en tiempo real siguen siendo, por ahora, irreductiblemente humanos. La IA puede procesar información, pero no puede sentarse frente a un cliente que acaba de perder un arbitraje de cien millones de dólares y saber exactamente qué decirle.

Conclusión: tres horizontes para construir una carrera

La trayectoria de Luis A. Pérez en Akerman LLP es, en el fondo, la historia de alguien que entendió muy pronto que la excelencia técnica es la condición de entrada, no el factor diferencial. Lo que separa a los abogados que lideran de los que ejecutan no es el dominio del derecho sino la capacidad de generar confianza, de construir relaciones que perduran y de convertir esas relaciones en negocio sostenido a lo largo del tiempo.

Para los profesionales que están en los primeros años de carrera, Pérez lo resume en tres horizontes que conviene no confundir entre sí: a corto plazo, aprender, y aprender exige estar presente, en la oficina, cerca de quienes saben; a medio plazo, construir relaciones con paciencia y sin expectativas de retorno inmediato; y a largo plazo, consolidar una cartera propia que otorgue la independencia real que solo tiene quien trae el negocio.

En un mercado legal donde la IA redefine procesos, el trabajo remoto fragmenta equipos y la competencia entre firmas de Estados Unidos, Reino Unido y España se intensifica en mercados como México, Colombia o Brasil, esa capacidad de conectar con personas sigue siendo, hoy más que nunca, la ventaja competitiva más difícil de replicar.