Reflexões após participar do programa Leadership in Law Firms da Harvard Law School

Passei vários dias no programa Leadership in Law Firms da Harvard Law School, refletindo sobre o futuro dos escritórios de advocacia a partir de uma perspectiva interna. Estas são as tensões que mais me marcaram e que reconheço semanalmente ao trabalhar com escritórios na Espanha e na América Latina.

1. A IA acelera a redefinição da sociedade de sócios (partnership)

A tecnologia está comprimindo os prazos. O que antes levava uma década para se tornar urgente agora leva dois ou três anos.

O modelo tradicional de partnership foi concebido para um ambiente estável, com ciclos longos e clientes que valorizavam principalmente a excelência técnica individual. Esse ambiente já mudou. Hoje, o mercado recompensa comportamentos que o partnership tradicional tende a desincentivar: integração entre áreas, rapidez na resposta e colaboração efetiva entre sócios.

Os escritórios que ainda não resolveram questões como coordenação interna, agilidade na tomada de decisões ou alinhamento de incentivos coletivos sentirão essa pressão antes do que imaginam.

2. Existem modelos que funcionam, mas que precisam se reinventar

Nesta semana, analisamos em profundidade sete casos reais de escritórios e organizações jurídicas, desde escritórios recém-criados que reinventaram o modelo de partnership até departamentos jurídicos das maiores empresas de tecnologia do mundo, passando por escritórios especializados em Direito do Trabalho (employment law) que transformaram completamente a forma de prestação de seus serviços.

Dois desses casos me parecem especialmente ilustrativos da tensão vivida atualmente pelo setor.

O primeiro é o de um escritório que, há décadas, optou por se especializar exclusivamente em trabalhos de maior complexidade, reduzir o volume de clientes e cobrar honorários compatíveis com esse posicionamento. Hoje, é o escritório mais rentável de seu mercado.

O segundo é o de um escritório que identificou que uma área inteira de prática estava se tornando uma commodity e, em vez de reduzir honorários, redesenhou completamente a forma de entrega desse trabalho, apoiando-se em tecnologia, novos perfis profissionais e processos altamente estruturados. O resultado foi a redução dos custos para o cliente e, simultaneamente, o aumento da margem do escritório.

São dois caminhos opostos. O que ambos têm em comum é que tomaram uma decisão estratégica clara e a executaram com convicção, sem esperar que o mercado os obrigasse a fazê-lo.

Nos escritórios ibero-latino-americanos, frequentemente observo o contrário: modelos que continuam funcionando, mas com um nível crescente de atrito que ninguém menciona. Busca-se maior eficiência sem alterar os incentivos que geram exatamente os comportamentos que se pretende mudar.

3. O verdadeiro bloqueio não é tecnológico

Incorporar tecnologia é a parte mais simples. A dificuldade surge quando a mudança exige revisar incentivos ou alterar equilíbrios de poder construídos ao longo de décadas.

Nos escritórios ibero-latino-americanos, esses equilíbrios são sustentados por relações pessoais profundamente enraizadas. Ninguém deseja assumir o custo de modificá-las. O resultado são organizações que falam em transformação, mas continuam tomando decisões exatamente da mesma forma que faziam há dez anos.

O cliente percebe isso antes do próprio escritório.

4. A próxima vantagem competitiva será organizacional

Os escritórios que chegarão fortalecidos à próxima década serão aqueles que tiverem enfrentado mais cedo as conversas difíceis sobre como as decisões são tomadas, quem detém a autoridade efetiva e quais comportamentos são realmente recompensados.

Essas conversas não desaparecem com o crescimento. Elas se tornam mais custosas.

Você está trabalhando alguma dessas tensões em seu escritório? 

Marc Gericó
Sócio-diretor global da Gericó Associates