Na Wachtell Lipton, a remuneração funciona em lockstep puro, ou seja, baseada na antiguidade, e não na produção

Marty Lipton construiu um dos modelos jurídicos mais rentáveis do mundo e aceitou ganhar menos do que o mercado estaria disposto a lhe pagar. Foi uma questão de estratégia, mais do que de generosidade.

Na Wachtell Lipton, a remuneração funciona em lockstep puro, ou seja, baseada na antiguidade, e não na produção. Não há crédito pela originação de clientes. Não há bônus por horas faturadas. Não há prêmio por relacionamentos. O sócio que trouxe o mandato recebe o mesmo que o sócio que o executou, desde que ambos tenham o mesmo tempo de casa.

Para qualquer managing partner acostumado aos debates sobre remuneração que consomem semanas de reuniões, isso parece quase irreal.

No entanto, há algo ainda mais revelador do que o próprio sistema. Neff, co-managing partner, descreve assim a consequência da decisão de Lipton de aceitar uma remuneração inferior ao seu valor de mercado. Quando o fundador aceita ganhar menos do que poderia para maximizar as chances de construir uma instituição duradoura, isso cria um sinal inequívoco sobre o tipo de escritório que está sendo construído. Um sinal que todos os sócios interpretam com precisão.

O que o lockstep resolve que outros sistemas não conseguem resolver

Na minha visão, aqui está a distinção crítica que poucas firmas têm a coragem de enfrentar. A maioria dos sistemas de remuneração é concebida para reter os melhores indivíduos. O lockstep da Wachtell foi concebido para construir uma firma.

São objetivos diferentes. E, em alguns casos, diretamente contraditórios. Quando a remuneração depende da produção individual, cada sócio otimiza sua própria carteira de clientes. Os clientes pertencem às pessoas, e não à firma. E, quando esse sócio sai, o cliente normalmente sai com ele.

Na Wachtell, os clientes pertencem à firma, não aos indivíduos. O sistema de remuneração faz com que isso seja estruturalmente verdadeiro, e não apenas uma aspiração declarada. O resultado é que, em toda a história da firma, nenhum sócio deixou a Wachtell em razão de uma proposta econômica mais vantajosa. Nenhum.

A pergunta que nenhum managing partner faz em voz alta

Há uma conversa que ocorre de forma recorrente em praticamente todos os escritórios e que consome uma quantidade desproporcional de energia política: o debate sobre se o sistema de remuneração é justo. Esse debate revela algo mais profundo do que qualquer conclusão a que se chegue.

Quando os sócios passam semanas discutindo como distribuir os pontos, estão dizendo implicitamente que o sistema recompensa contribuições individuais. Isso significa que cada sócio opera com a lógica de maximizar sua posição dentro do sistema, e não a posição da firma no mercado.

A Wachtell eliminou esse debate. Os sócios não competem entre si por reconhecimento. Competem, coletivamente, contra o mercado.

Essa diferença de orientação ajuda a explicar por que, em 2018, a Wachtell assessorou 75 operações com valor total de US$ 421 bilhões, enquanto a Kirkland & Ellis, com nove vezes mais advogados, assessorou 418 operações no valor de US$ 304 bilhões. Mais volume, mas menor valor por operação.

O que isso implica para a sua firma

Não estou argumentando que o lockstep seja replicável na maioria das firmas. Não é.

O que pode ser replicado é a pergunta fundamental: o sistema de remuneração da sua firma está alinhado com o tipo de instituição que você deseja construir ou está alinhado com os interesses dos sócios que detêm mais poder neste momento?

Na prática, a maioria dos sistemas de remuneração é resultado de negociações históricas entre sócios com diferentes níveis de poder, e não de uma decisão estratégica sobre o tipo de firma que desejam ser daqui a dez anos.

Isso, mais do que as margens de lucro, é o que torna o modelo da Wachtell difícil de replicar. E é algo que, na minha opinião, a maioria dos managing partners sabe, mas prefere não dizer em voz alta. A Wachtell tomou essa decisão em 1965 e nunca a revisou.

Se você reconhece esse padrão em sua firma, vamos conversar.

Marc Gericó
Sócio-diretor global da Gericó Associates