Escrevo a você como se fala entre sócios, com franqueza e senso de realidade. Porque, se daqui a seis meses o seu faturamento, ou o da sua área, for praticamente o mesmo, dificilmente isso poderá ser atribuído ao mercado, ao contexto econômico ou a fatores externos. A razão será muito mais simples: você não terá mudado nada verdadeiramente relevante na sua forma de operar.

Essa abordagem pode ser incômoda, mas é honesta. E, sobretudo, necessária em um momento em que muitos escritórios de advocacia continuam funcionando com inércias que durante anos foram suficientes, mas que hoje já não garantem crescimento nem influência interna.

Na maioria das firmas, repete-se um padrão bastante reconhecível: equipes tecnicamente sólidas, clientes razoavelmente satisfeitos, muito trabalho bem executado e agendas cheias. No entanto, quando se analisa com maior perspectiva a geração de negócios, constata-se que ela ainda depende excessivamente de relações históricas, da confiança acumulada ao longo dos anos ou, em alguns casos, da casualidade. O problema não está na qualidade do serviço, mas na ausência de uma abordagem estruturada de desenvolvimento de negócio.

Isso não é desenvolvimento de negócio. É viver do que já foi construído.

Durante muito tempo, esse modelo funcionou. Hoje, o mercado exige algo diferente.

A pergunta-chave, embora raramente formulada de maneira explícita, é a seguinte: você está atuando como um sócio que impulsiona crescimento ou como um excelente executor que confia que o negócio chegará por si só? Não se trata de esforço, nem mesmo de comprometimento. Trata-se de papel. E o mercado, assim como os comitês de sócios, distingue cada vez mais claramente entre essas duas posições.

Existe um mito persistente em muitos escritórios: o do sócio “não comercial”. Esse perfil que se define como puramente técnico e que considera que o desenvolvimento de negócio não faz parte de sua identidade profissional. No entanto, enquanto alguns sócios se refugiam nessa ideia, outros, em firmas comparáveis e sob condições semelhantes, aumentam seu faturamento de forma constante, sem trabalhar mais horas, sem serem necessariamente os melhores técnicos e sem “vender” no sentido tradicional do termo.

A diferença não está no talento nem na personalidade. Está na abordagem.

E não falamos a partir da teoria. Ao longo de 2025, realizamos mais de 50 mentorias, semana após semana, com sócios de firmas boutique e de pequenos e médios escritórios. A história se repete com uma regularidade quase inquietante: excelentes profissionais que confiam que o trabalho bem feito acabará se traduzindo em crescimento, mas que não sistematizaram como transformar relações, reputação e conhecimento em faturamento sustentável.

Os sócios que crescem de forma consistente entenderam que o desenvolvimento de negócio não é uma atividade pontual nem um esforço ocasional, mas um sistema. Um sistema baseado em decisões conscientes, repetidas ao longo do tempo e executadas com disciplina. Esses perfis priorizam com rigor, sabem a quais clientes dedicar tempo estratégico e a quais não, e compreendem que nem todas as relações têm o mesmo potencial de crescimento.

Além disso, dominam uma habilidade frequentemente subestimada: a capacidade de iniciar as conversas adequadas no momento oportuno. Não esperam que o cliente solicite mais trabalho; sabem interpretar o contexto, antecipar necessidades e formular propostas que se conectam com os interesses reais do cliente. Dessa forma, transformam relações profissionais em receitas sustentáveis, recorrentes e menos dependentes de operações pontuais.

Tudo isso não se baseia na improvisação nem na intuição. Baseia-se em metodologia: planejamento, acompanhamento, mensuração e ajustes. Exatamente os mesmos princípios aplicados a qualquer outra área crítica do escritório, mas que, de forma paradoxal, muitas vezes são deixados ao acaso quando se trata de gerar negócios.

Aqui surge um dos aspectos menos verbalizados dentro das firmas, mas mais determinantes. Quando um sócio não profissionaliza sua forma de gerar negócios, ele perde peso interno. Isso não acontece de maneira abrupta nem traumática, mas de forma progressiva e silenciosa. Ele passa a ser menos consultado em decisões estratégicas, sua influência se dilui e sua capacidade de definir a agenda diminui.

Não se trata de prestígio técnico nem de reconhecimento pessoal. É pura lógica organizacional.

Hoje, o poder dentro de um escritório é medido, sobretudo, em faturamento sustentável e previsível. Não em antiguidade, não em discurso e não em boas intenções.

Por isso, 2026 não deve ser encarado como mais um ano. Muitas firmas cometem o erro de pensar que a mudança virá por meio de mais leitura, mais conferências ou acúmulo de informação. No entanto, o conhecimento já não é o gargalo. A execução, sim.

O que definirá o desempenho de cada um em 2026 não estará no que sabem, mas nas decisões que tomarem e na sua capacidade de executá-las com coerência: a quais clientes decidirão priorizar, quais relações trabalharão com intenção clara e qual modelo de desenvolvimento de negócio adotarão de forma consciente.

Não se trata de marketing nem de se tornar alguém que não se é. Trata-se de assumir o papel real que hoje se exige da posição de sócio ou responsável de área e de entender que o crescimento não é um resultado acidental, mas uma consequência direta da forma de atuar.

Porque 2026 não se decide lendo mais artigos.
Decide-se executando melhor.

Você pode ler o artigo completo na Abogacía Española aqui.