Nos últimos dezoito meses, o mercado jurídico internacional entrou em uma fase de consolidação acelerada sem precedentes recentes. Winston & Strawn e Taylor Wessing. As conversas entre Ashurst e Perkins Coie. Os movimentos em torno de Hogan Lovells e Cadwalader. A lógica por trás de cada uma dessas operações é a mesma: construir plataformas transatlânticas capazes de competir pelas grandes operações globais antes que outros o façam.

A pergunta que hoje muitos managing partners se fazem não é se devem crescer. É se chegarão a tempo.

Mas há outra pergunta que quase ninguém formula em voz alta:

quantas dessas fusões vão gerar valor real, e quantas serão apenas maiores?

O miragem da faturação agregada

Quando duas firmas anunciam uma fusão, o destaque quase sempre recai sobre a faturação conjunta. É compreensível. É o mais visível. E, frequentemente, o mais enganoso.

A faturação agregada não é valor. É uma fotografia do que existia antes da fusão. O valor real depende de uma única variável que quase nenhum due diligence mede com o rigor necessário: a capacidade de reter esse negócio após o fechamento da operação.

E aqui está o verdadeiro risco: em muitos escritórios, uma parcela significativa da receita não pertence à firma. Pertence ao sócio. Quando esse sócio se sente desconfortável na nova estrutura, porque sua autonomia foi reduzida, porque seus incentivos mudaram, porque a cultura não é a que lhe foi prometida, ele sai. E leva o cliente consigo.

As firmas que melhor executam fusões não analisam apenas a faturação total. Avaliam o grau de institucionalização de cada relação com o cliente. E tomam decisões sobre qual negócio é realmente integrável e qual, na prática, é intransferível.

O desafio que realmente destrói fusões: a cultura

Entre todos os desafios que uma integração envolve, compensação, governança, equipes, expectativas, há um que sistematicamente é subestimado e que, na minha experiência, é o que mais corrói fusões de forma silenciosa: a diferença cultural.

Não se trata de uma firma ser mais anglo-saxônica ou continental. Trata-se de algo mais profundo: como as decisões são tomadas, como o poder é distribuído, quais comportamentos são recompensados e quais são penalizados. Uma firma com cultura empreendedora e descentralizada, na qual os sócios possuem alta autonomia e movimentam o negócio com rapidez, enfrenta enormes dificuldades para se integrar a uma organização mais institucionalizada, baseada em comitês, processos e estruturas decisórias complexas. E o inverso também é verdadeiro.

Quando essas tensões não são geridas ativamente desde o primeiro dia, elas não desaparecem. Elas se acumulam. E emergem nos momentos mais críticos: na discussão da distribuição de lucros, na alocação dos melhores trabalhos e na definição de quem tem acesso real ao núcleo de poder da nova organização.

Compensação e governança: onde se decide a verdade

Os sistemas de remuneração são o reflexo mais fiel de uma firma. Revelam o que realmente se valoriza, quem detém poder e quais comportamentos são incentivados. Integrar organizações com modelos de compensação distintos sem redefinir os incentivos não é neutro: gera conflitos imediatos sobre a originação de clientes, sobre a colaboração interna e sobre quem merece o quê na nova estrutura.

As integrações bem-sucedidas introduzem modelos de transição claros. Não tentam resolver tudo no primeiro ano. Alinham incentivos de forma progressiva e medem o avanço com métricas concretas.

A governança apresenta uma tensão igualmente delicada. Toda fusão redistribui poder. Definir quais sócios participam dos órgãos de decisão e com qual peso político é uma negociação que pode comprometer o processo se não for conduzida com critérios claros e transparência. As firmas com maior experiência em integrações estabelecem períodos de transição nos quais o acesso pleno à governança é conquistado ao longo do tempo e com resultados. Não concedido desde o primeiro dia.

O talento intermediário: o valor que ninguém protege

Há um erro recorrente nos processos de fusão: a negociação concentra-se nos sócios e relega os associados a um segundo plano. É um erro custoso. A continuidade real do negócio, a relação diária com o cliente, a execução dos trabalhos e o conhecimento operacional da firma residem, em grande medida, nas equipes intermediárias. Se esses profissionais não percebem oportunidades reais dentro da nova estrutura, se sentem que sua carreira ficou em um limbo, eles saem. E a perda de talento intermediário após uma fusão pode corroer o valor estratégico da operação mais rapidamente do que qualquer outro fator.

A pergunta que ninguém faz: o que vocês vão deixar de fazer?

Existe um desafio estratégico que poucas firmas abordam de forma explícita, e é provavelmente o mais importante de todos: definir o que não será feito após a fusão.

Crescer não consiste em somar faturação. Consiste em tomar decisões difíceis sobre onde concentrar recursos, quais práticas ou setores deixarão de ser prioritários e que tipo de trabalho será perseguido, e qual será abandonado. Organizações que tentam crescer sem redefinir seu foco estratégico tendem a se tornar maiores, mais complexas e mais difíceis de gerir. Mas não mais competitivas. Nem mais rentáveis.

O que distingue as firmas que fazem bem

Após trabalhar com firmas em processos de integração em diferentes mercados, há algo que distingue de forma consistente aquelas que criam valor das que não criam: as primeiras tratam a fusão como um processo de transformação organizacional. As segundas a tratam como um movimento de crescimento.

A diferença não é semântica. Uma fusão bem executada transforma a forma como a organização funciona, como as decisões são tomadas, como o trabalho é distribuído e como o sucesso é medido. Exige uma vontade real de mudança de ambas as partes, não apenas vontade de crescer.

A atual onda de consolidação do mercado jurídico produzirá alguns grandes vencedores. Produzirá também algumas combinações que, dentro de três ou quatro anos, todos recordarão como exemplos do que não deve ser feito.
A diferença entre uns e outros não estará no tamanho que alcançarem.

Estará em se tiveram a capacidade organizacional para realizar a integração de forma efetiva.

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